التطوير التنظيمي

عبدالله العزازي

تطوير المناهج

عبدالله العزازي

يمكن تعريفه على أنه : (( تعبير استراتيجي ذو طابع علمي وعملي يتعلق بالفرع ومناخها وما بها من أفراد وتقسيمات بهدف تحسين الأداء)) .

ويعتبر المفهوم السابق مفهوماً موسعاً ، يمكن أن يتضمن المداخل التكنولوجية والتقنية وطرق التصنيع والجوانب السلوكية والهياكل التنظيمية وجماعات العمل هذا بالإضافة إلى تأقلم الفرع مع البيئة المحيطة بها.

تتمثل التغيرات الفنية والاجتماعية ومن ثم الإدارية .. اختياراً قاسياً لمديري اليوم تجاه أحداث المستقبل ، والتطوير التنظيمي هي الأداة االحتمية لمواكبة هذه التغيرات .

وهنا يمكن الاستعانة بخبير أو مستشار تطوير خارجي حتى لا تؤدي المعايشة اليومية إلى محدودية التطوير .

مبررات التطوير:

إن التطوير التنظيمي ليس موضة في حد ذاته ولكنه ضرورة للفرع تبدأ حيث تظهر مشكلة معينة مثل :

والتطوير التنظيمي لا ينبع من وجود مشكلة فعلاً والإحساس بها فقد تكون موجودة ولكنها غير محسوسة وقد تكون غير موجودة حالياً ولكن من المتوقع أن تظهر قريباً وهذا ما يجعلنا نحتم دراسة التنظيم كل فترة وتحليله كل (3-5) سنوات.

أهداف التطوير التنظيمي :

– يقوم على المحاور الثلاثة التالية :

المحور الأول : المستفيد من التغيير :

المحور الثاني : المستهدف من التغيير :

1- أحداث التغيير الفكري (( في القيم والإدراك والمواقف والمشاعر)).

2- إحداث التغيير السلوكي (( تعتبر في القدرات والأفعال والتفاعلات)).

3- أحداث التغيير الإجرائي (( وتتغير في قواعد العمل ونظم الحوافز والسياسات والإجراءات)) .

4- إحداث التغيير الهيكلي (( تغيير الهيكل العام وقنوات الاتصال وتدفق السلطة وعلاقات العمل.

المحور الثالث : مجال التغيير وأين يقوم ؟ العلاقات التي يشملها:

وهذه المحاور تساعد على البحث عن المنهج المناسب للتطوير التنظيمي الذي يؤدي إلى إحداث التغيير المطلوب فيها.

هناك ثلاثة مناهج للتطوير هي (الفرع ، الفرد ).

أولاً : المنهج الفردي :

يقوم على أساس أن أي تغيير يراد إحداثه في الفرع لن يتأتى إلا إذا أحدث تغيير في الفرد.

نطاق التطور في المنهج الفردي :

نطاق المنهج الفردي :

أدواته :

ثانياً : المنهج التنظيمي :

يصب التطوير على الفرع حيث يتم تكوين الفرع بشكل يسمح بحدوث التطوير المرتقب ويتم التركيز على تطوير : (ذات الوظيفة ، الإدارات ، الأقسام، أدوات التطوير) .

نطاق المنهج التنظيمي :

أدواته :

 

ثالثاً : المنهج الجماعي :

أدواته :

تدريب السياسة (مختبرات تحسين الأداء).

 

مراحل التطوير التنظيمي :

هناك أربع مراحل أساسية للتطوير التنظيمي وهي :

أولاً : الدراسية التشخيصية:

تقوم عملية التطوير التنظيمي على ثلاثة محاور وهي الإنسان ثم نظم العمل ثم معدات وتسهيلات العمل لذلك فإن الدراسة التشخيصية التي تهدف إلى التطوير التنظيمي لابد أن تتعرف على هذه المحاور الثلاثة لاكتشاف فرص التطوير ومواجهة التغيرات وإحداث التغيير المطلوب وأول هذه المحاور بطبيعة الحال هو الإنسان واكتشاف فرص التطوير في هذا المحور ترتبط بالمحاور الأخرى فهي مرتبطة مع بعضها البعض وعملية تشخيص المحور الخاص بالإنسان يبدأ بطرح الأسئلة التالية :

ثانياً: وضع خطة التطوير :

هذه العملية لها مرحلتين – اكتشاف فرصة تطوير ووضع خطة التطوير في ضوء الأهداف والإمكانيات المتاحة وذلك بطرح عدد من الأسئلة والإجابة عليها :-

أما وضع الخطة فذلك يتطلب تحديد مكونات الخطة من أفراد – معدات التسهيلات – نظم وتنظيمات –تكلفة – فترة زمنية – أساليب المراجعة طبقاً لتوقيعات الخطة وهذا يرتكز على خمسة مبادئ هامة يجب تطبيقها :

ثالثاً: التهيئة لقبول التطوير ورعايته :

توضع الخطط لتقبل التنفيذ هذه فرضية صحيحة وتواجه الخطط عند التنفيذ مقاومة معلنة مكتوبة وهذه فرضية صحيحة الإنسان يقاوم التغيير بطبعه وان كان يتوقعه وهذه حقيقة .

إن عملية وضع الخطط لابد أن تضع في اعتبارها التهيئة لهذه الخطة لضمان التنفيذ السليم لعل خطط التطوير التنظيمي أولى بذلك من غيرها لان الإنسان هو احد الأركان الأساسية في عملية التطوير التنظيمي .

إن التغيير عملية لا يمكن تلافيها ومع ذلك فان معظم الناس يجدوا أن التغيير عملية مزعجة فبعض الناس تخشى التغيير لأنه قد يضر بمصالحه أو انه لا يعنى بالضرورة انه سيؤدي إلى الشيء الأفضل هذا من وجهة نظر بعض الناس أما من حيث السلوك العام للمنظمة فان الطابع العام للمنظمة هو الميل إلى الروتين والتعقيد الجامد لان التغيير عادة يأتي معه بالمزيد من الجهد والحاجة إلى ممارسة العملية ألابتكاريه والتجديد ومع ذلك فان مقاومة التغيير التي تأتي به خطط التطوير التنظيمي ليس سيئاً بل قد يكون عند الوعي به ومعالجته شيئاً طيباً .

لذلك فان الإنصات إلى شكاوى وهموم المقاومة يؤدي إلى تصحيح الفهم وبالتالي إلى الفعل الصحيح والنتيجة الصحيحة كما أن إبراز المشاكل بمعرفة عناصر المقاومة يؤدي إلى معالجتها قبل وقوعها واستفحالها وهذا يؤدي بالتالي إلى تحقيق أهدف خطط التطوير التنظيمي .

 

رابعا : المتابعة الصحيحة :

لا تكتمل بنود خطة عملية التطوير التنظيمي إلا بالمتابعة وهناك طرق في المتابعة تعتمد على المقابلة وتقارير المتابعة وأسلوب حصر النتائج كمياً أو نوعياً واكتشاف الأخطاء وكلما كانت الأهداف محددة بدقة كلما كانت عملية المتابعة ممكنة وخاضعة للقياس وفيما يلي بعض أسس المتابعة :

مقاومة التغيير :

ترتبط فاعلية التغيير بقدرة الرئيس في إحداث هذا التغيير فردود الأفعال لمن يتأثرون بالتغيير قد يتميز بعدم التصديق أو المقاومة وتقييد المساهمات ويتطلب ذلك مجهوداًَ من المنظمات والمديرين في تخطيط عملية التغيير وإقناع العاملين به .

الأسباب الرئيسية لمقاومة التغيير :

اتفق خبراء الإدارة على أن هناك ستة أسباب رئيسية لمقاومة التغيير .

  1. توقع النتائج السلبية :

إن الفرد أو الجماعة التي سيحدث لا للتغيير سوف تتأثر سلباً بذلك التغيير . ويقول أحد الخبراء (( التغيير يطلق كماً هائلاً كم مشاعر الخوف من المجهول وفقدان الحرية وفقدان الميزات أو المراكز فقدان الصلاحيات والمسئوليات وظروف العمل الجيدة والدخل المادي الجيد، فالتغيير التزام تغييرات من الموظفين لتعديل الأمور التي تعودوا عليها لمدة طويلة من الزمن .

  1. الخوف من زيادة العمل :

يظن الموظفون أن التغيير سوف يؤدي بهم إلى أداء كم أكبر من العمل والحصول على عوائد أقل .

ويؤكد الخبراء أن مقاومة الموظفين للتغيير تكمن بصيغة أساسية في أن التغييرات الجوهرية تغير من الأوضاع الشخصية للموظفين في مؤسساتهم .

  1. ضعف الاتصال :

عدم قيام الفرع بتوضيح أسباب التغيير للآخرين بفعالية كما أنها لا توضح بصراحة التوقعات المستقبلية المتوخاه من التغيير .

وفي بحث لأحد خبراء التغيير يقول إن معظم الشركات يقل توصيل معلوماتها عن التغيير بنسبة 100% والبعض الأخر بنسبة 10.000%عن الاتصال في المنظمات الفعالة حيث يقوم مدراء تلك المؤسسات بإلقاء الكلمات حول التغيير المقترح وتقوم الإدارة العليا بإرسال بعض المذكرات ولا يزيدون على ذلك مما يترك الموظفين في حالة من الحيرة حول متى وأين وكيف سيتم التغيير والأهم من ذلك الحيرة حول ما هو سبب التغيير .

  1. الإخفاق في التماشي مع الفرع ككل :

يكمن الفشل في كون هيكل المؤسسة وأنظمة العمل فيها وتقنيتها ومهاراتها ومعلوماتها ومبادئ العاملين ( من ناحية القيم والمعتقدات والمعايير والاقتراحات ) ليست متوائمة مع جهود التغيير .

وبمعنى آخر يجب أن تكون الطرق والمناهج والعمليات والإجراءات ونظم التحفيز والهياكل والمفاهيم متوافقة مع فلسفة التغيير التطوير المطلوب، أي أنه يكون هناك اتفاقاً بين الفرع والعاملين على اكتشاف طرق وأساليب حديثة للعمل وتزويدهم بالتدريب اللازم على نحو يعزز من فكرة العمل الجماعي وروح الفريق ويدعم التوجيه الذاتي .

  1. عدم مشاركة الأفراد في التغيير :

إن من يقاومون التغيير إنما يفعلون ذلك بسبب شعورهم بأن هذا التغيير مفروض عليهم بالقوة، وذلك لأن التغيير جاء من الخارج أنها أفكار أناس آخرين وتصوراتهم عن الكيفية المثلى لحدوث التغيير وغالباً ما يكون هؤلاء الناس من خارج المؤسسة ومن غير أعضاء الفرع ولا يكونوا على إدراك جيد أو حقيقي لظروف الآخرين العاملين والفنيين لتغيير فقط المطلوب اتباع النصائح وبدون أسئلة أو استيضاح أي المطلوب منهم تنفيذ البرامج بدون أسئلة .

6- عدم وضوح أهداف التغيير :

عندما تقرر الإدارة إجراء التغيير وتقوم بتنفيذه بدون وضع أهداف محدد لعملية التغيير ويتفق جميع خبراء الإدارة على أهمية الرؤية الملزمة فهي ضرورة لتوجيه الجهود وتعديل المسار وهي تلهم الأفراد الطموحين، لذلك إذا لم يتوفر للإدارة الفهم التام إلى أين تزمع أن توصل مؤسستك فالأفضل ألا تغيرها وأن تبقي في مكانك .

والخلاصة .. إن قدرة المؤسسة على التغيير يعتبر عاملاً رئيسياً في نجاحها في المدى القريب والبعيد .

وأن المؤسسات الأكثر نجاحاً في المستقبل هي تلك المؤسسات القادرة على إحداث التغيير السريع والفعال الذي ينطوي على تغييرات جوهرية تدوم طويلاً وتشمل النظام برمته.

دور الإدارة في الإعداد التغيير :

  1. إشراك الناس في التغيير .

  2. تزويد الناس بمعلومات مستمرة .

  3. الأخذ في الاعتبار عادات العاملين وقيم العمل .

  4. إشعال حماس العاملين في العمل والمشاركة.

  5. استخدام أسلوب حل المشاكل .

  6. كسب ثقة التنظيم غير الرسمي .

  7. كسب ثقة التنظيمات النقابية .

  8. دور البرامج التدريبية في إحداث التغيير .

  9. الفصل بين تنفيذ الابتكار والمبتكرون أنفسهم حيث يجب البحث عن قائد التغيير .

العناصر اللازمة للتغيير :

يمكن أن تستفيد الإدارة من دوافع العاملين في توجيهات نحو التغيير المطلوب وتقديم الإشباع الملائم عن طريق المشروع المناسب من الحوافز وإعطاء وإظهار المزايا التي يعملها التغيير لتقديم مزيد من الإشباع لحاجات العاملين برامج التغيير الناجمة تبدأ بالنتائج الواضحة المحسوسة وكلما حدثت هذه الأمور في وقت مبكر كلما كان ذلك افضل لتقديم مزيد من الإشباع لحاجات العاملين لبرامج لتغيير الناجحة تبدأ بالنتائج الواضحة المحسوسة وكما حدثت هذه الأمور في وقت مبكر كلما كان ذلك أفضل

نجاح التغيير

تزداد فرصة نجاح التغيير عندما يحدث الآتي :-

أخيراً ..إن قدرة المؤسسة على التغيير يعتبر عاملاً رئيسياً في نجاحها في المدى القريب والبعيد .

إن المؤسسة الأكثر نجاحاُ في المستقبل هي تلك المؤسسات القادرة على إحداث التغيير السريع والفعال الذي ينطوي على تغييرات جوهرية تدوم طويلا وتشمل النظ

مقالات ذات صلة
Exit mobile version